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1、筑基御寒 智胜未来AI 引领企业级降本增效新篇章IBM 商业价值研究院|专家洞察2主题 专家李民IBM 咨询大中华区业务转型及云服务 总经理Min.L侯学明IBM 咨询大中华区 财务及供应链转型服务 总经理刘渝IBM 咨询大中华区 供应链转型咨询 负责人 副合伙人曾晔IBM 咨询大中华区 供应链转型 高级咨询总监Raul.Z杨首豪IBM 咨询大中华区 数智化供应链 高级咨询总监蔡珊珊IBM 咨询大中华区 供应链转型 高级咨询总监Shan.Shan.C王也微IBM 咨询大中华区 供应链转型咨询 高级咨询经理黄品IBM 咨询大中华区 供应链转型咨询 高级咨询经理Pin.H吴涛IBM 咨询大中华区
2、战略咨询 高级咨询总监王一莘IBM 咨询大中华区 战略咨询 高级咨询经理Yi.Shen.W傅东升IBM 咨询大中华区 BPO 智慧运营解决方案 副合伙人陸沛IBM 咨询大中华区 财务成本管理 副合伙人Peter.lp.L3周京IBM 咨询大中华区 财务转型 高级咨询总监蓝金福IBM 咨询大中华区 组织与人才转型 高级咨询总监杨帆IBM 咨询大中华区 混合云转型 合伙人Sail.Y石晓刚IBM 咨询大中华区 混合云转型 高级咨询经理袁浩程IBM 咨询大中华区 混合云管理服务 高级咨询经理李华明IBM 咨询大中华区 数据与新技术转型 副合伙人Huaming.L罗晓颐IBM 咨询大中华区 品牌与营销
3、服数字化转型解决方案 副合伙人任涛IBM 咨询大中华区 用户体验创新 高级咨询总监贾笑伦IBM 咨询大中华区 品牌战略升级 高级咨询经理Xiaolun.J石延霞IBM 商业价值研究院 高级咨询经理主题 专家（续）1降本增效势在必行，AI 引领企业高质量可持续发展新路径。在全球经济增速放缓和市场竞争加剧的背景下，企业对于优化成本结构和提升运营效率的需求愈发迫切。IBM 商业价值研究院 2023 年全球 CEO 调研结果显示，48%的CEO 认为，未来三年企业的优先要务是提高生产力和盈利能力。1这一数据无疑凸显了当前环境下，企业对降本增效的迫切需求。然而，面对日益严峻的市场环境和不断上升的成本压力
4、，传统的降本增效手段已不足以应对当前企业面临的复杂挑战。全球 CEO 调研中，42%的 CEO 预计，AI 技术的实施将成为未来两年内企业降低成本和提升效率的主要驱动力。2这一洞察揭示了 AI 技术在推动企业实现降本增效方面的巨大潜力。在此背景下，IBM 凭借在成本优化领域的丰富经验和 AI技术探索与应用的深厚积累，创新性地提出了以 AI 为驱动的降本增效新模式。企业可利用直观的数据可视化和先进的 AI 算法，深度剖析经营指标与成本结构，精确识别成本控制的关键点和效能提升的机会。同时，从战略规划和日常运营管理两个层面，制定更全面、更精细的降本增效策略，并深度融合数字化与 AI 场景应用，确保策
5、略的有效落地。这不仅是对传统管理模式的革新，更是企业在未来竞争中抢占先机、实现可持续发展的关键。引言2目录打造 AI 驱动的企业级降本增效之路 3以核心经营指标为罗盘，精准识别改善靶点 3战略级举措：重塑格局，优化结构 3优化竞争战略 3重塑业务模式 4调整组织结构 4运营级举措：协同增效，专业降本 5提升净利率的关键举措 51.优化产品设计成本 52.提升研发投入产出 53.降低采购成本（附案例）64.优化制造与质量管理成本（附案例）125.优化物流成本（附案例）156.提升营销投入转化率（附案例）177.提升售后服务效率与降低成本（附案例）218.提升企业客户体验管理效率（附案例）249.
6、优化财务管理成本（附案例）2610.优化人力资源效能（附案例）3011.IT 投入及运营的提质降本（附案例）36加速库存周转率的关键举措 421.构建智能化集成供应链计划体系，提升供应链透明度与协同性 422.应用 AI 工具，降低需求预测偏差，优化库存结构 423.缩短供应链周期，降低周转库存（附案例）42企业级降本增效的关键成功要素 44结束语 453以核心经营指标为罗盘，精准识别改善靶点降本增效的成效最终体现在企业核心经营指标的改善上。因此，企业推行降本增效应从核心经营指标的深度分析入手。这些核心经营指标主要分为两大维度：一是提升盈利能力，二是优化资产运作效率，具体包括净利率、库存周转率
7、、资金周转率等关键指标。企业可采用价值动因分析方法，对这些关键指标进行逐层分解，全面识别影响各层级指标的关键动因，使隐性管理成本显性化，并与财务指标建立紧密联系，从而针对性的制定改善措施与对应的量化目标。同时，企业可通过构建运营控制塔、引入流程挖掘等数智化应用，实现流程管理与经营指标的可视化与深度下钻式分析，从而迅速地识别出亟待改进的关键环节，为持续推动降本增效工作提供有力支撑。例如，某消费电子企业通过搭建数字化平台，实现了对各业务单元成本的实时追踪与监控，并依据这些数据动态调整资源配置策略，从而有效避免了资金与物资的浪费，并显著提升了资金的使用效率与效益。改善举措的制定应基于对企业战略目标和
8、指标动因的分析，根据其特性可分为战略和运营两个层面。战略级举措主要涉及企业战略策略、业务模式和组织模式的重塑，而运营级举措则聚焦于企业核心运营管理流程的精细化改进与效率提升。后续章节将分别针对这两类举措的典型实践进行深入探讨。战略级举措：重塑格局，优化结构 战略级降本增效举措主要包含优化企业的竞争战略、调整业务模式与组织转型三个方面。优化竞争战略企业在优化竞争战略时，应结合市场需求、企业现有资源、竞争环境等因素，选择适合的战略类型，例如成本领先战略、差异化战略和集中化战略等。通过合理的战略调整，在降本增效的同时，提升企业竞争力。成本领先战略。通过在行业内获得较低的生产或运营成本，使得企业能够以
9、低于竞争对手的价格提供产品或服务。总体策略包括：提升生产效率、降低采购成本、推行自动化和数字化、控制运营成本等。然而，在追求成本效益的同时，企业必须警惕过度压缩成本可能带来的风险，如产品质量和服务水平的下降，从而影响客户满意度和企业品牌形象。因此，企业需要在不牺牲品质和控制成本之间找到平衡。差异化战略。通过提供独特、优质的产品或服务来区别于竞争对手，增加品牌溢价带来的增量收入、经营利润，以及客户的品牌忠诚度。总体策略包括：强化产品创新和服务创新、提供增值服务、提升客户的品牌体验等。差异化战略需要在创新和服务上不断投入资源，以及较长周期的积累和沉淀，因此企业需要注意合理分配资源的投入和节奏，以控
10、制ROI 投入产出比。集中化战略。通过集中资源和组织能力，在特定的细分市场或区域内发展业务，为特定客户群体提供更高的价值，从而提升市场份额和利润。总体策略包括：细分市场聚焦、区域聚焦、产品聚焦等。集中化战略可能使企业面临市场需求变化的风险，尤其是当细分市场的需求下降或竞争加剧时。因此，企业需要注意保持适当的灵活性和市场多元化。打造 AI 驱动的企业级降本增效之路4企业也可以基于行业特点和自身的资源禀赋，选择混合型的竞争战略，既能保证成本优势，又能持续进行创新和服务改进。但混合型战略较单一型战略的规划和实施更为复杂。重塑业务模式企业通过对业务模式的重塑和转型，可以有效降低成本并提升效率。转向轻资
11、产运营模式。将企业价值链上非核心环节的业务外包给专业公司(BPO)，集中资源投入到核心业环节的业务中，降低综合运营成本；或利用外部合作伙伴的资源与能力实现业务扩张，降低自身的资源投入，快速响应市场需求；或通过采用共享资源等方式，减少固定资产投入，提升资产使用率和资本回报率。从单一市场向相关多元化市场扩展。探索新的业务方向和新的细分市场，挖掘增量生意机会，提升经营收入，同时有助于分摊运营成本、分散业务风险 从产品导向向服务导向转型（产品即服务）。保持产品竞争力的同时，通过创新提供增值服务，形成“产品+服务”模式，不仅提升客户粘性，还可以实现收入的长期性和利润的稳定性；部分适用于高频使用场景的产品
12、可转型为订阅制服务模式，按使用量或按月、按年收费，这种模式既可以稳定收入，还有助于分摊成本，提升毛利；通过弹性或柔性生产模式，为客户提供定制化的产品和服务，以更精准地满足客户的差异化需求，减少资源浪费和库存积压；从传统模式向平台化模式转型。从单一产品或服务向综合性平台转变，将供应商、合作伙伴、客户整合到一个平台内，建立生态系统，以实现资源共享和协同效应；通过平台收集客户需求、分析客户数据，从而定制服务和优化产品线。通过数据驱动的资源整合，提升全产业生态的整体运营效率。调整组织结构要实现降本增效，组织转型是必不可少的环节，不仅可以帮助企业在内部优化组织的资源配置、降低成本，还能在组织的管理效率和
13、应对市场响应速度方面实现提升。精简组织结构。减少冗余的管理层级，推动扁平化管理，使信息能够更快速、精准地传递，缩短决策链条；引入矩阵式组织架构，使得资源和人员能够灵活分配，避免资源浪费，强化跨部门协作，提高协同效率。建立敏捷化组织。引入敏捷开发的理念，建立快速响应的项目管理组织。通过小规模、迭代式的项目团队，提高响应市场和客户需求的能力。给予团队更大的自主权和决策权，让员工能够自我管理、自主决策，以缩短流程和提升团队的责任感；根据业务需求波动情况，采用灵活用工模式，以提高人力资源的灵活性和成本效益；组织数字化转型。通过构建内部数据管理和协作平台，利用RPA（机器人流程自动化）和人工智能技术，自
14、动化处理重复性任务，解放员工时间用于高价值工作；引入远程办公和在线协作工具，使得组织和团队可以打破物理时空的限制，高效协作，降低办公空间和差旅成本。5运营级举措：协同增效，专业降本运营级举措聚焦于企业的日常运营和流程优化，通过对企业两大核心经营指标净利率与库存周转率分析，制定对应举措与改善目标。提升净利率的关键举措优化产品设计成本 要从根本上实现技术降本，核心在于通过产品模块化（CBB）、平台化，将技术解决方案与产品需求进行有效关联，识别并持续优化普适性高的技术解决方案，并分层、分时进行异步开发，从而缩短开发周期与成本、提升资源利用率。企业可借助 IBM 产品平台及 CBB 管理体系和工具，从
15、以下方面提升开发效率：基于产品技术特性，建立产品技术树（见图 1），梳理产品开发基础模块组件，建立 CBB 管理体系，对消费及鞋服行业而言也可能是配方、设计元素等，并通过标准化产品模组，实现 BOM 清单标准化，实现采购资源最大优化。通过现有产品矩阵沉淀产品及技术平台，或根据相对标准的产品技术分层架构规划产品及技术平台，匹配至不同的品牌及产品线，将极大优化开发效率，同时将产品技术平台的将标准化产品模组与平台方案进行匹配，实现成本效率叠加优化效应。通过数字化方式建立以产品及技术分类为出发点的两种数据结构，以品牌产品矩阵需求驱动技术平台规划，技术组合创新反哺产品创新的闭环管理，从而提升产品平台与模
16、组应用效率。提升研发投入产出 要提升企业的研发创新投入产出，重点不在于研发成本的控制和节降，而在于研发效率的提升和技术成果的转化，重点在于关注研发创新的 ROI。企业可借助 IBM 研发创新管理体系和工具（见图 2），从以下方面提升研发投入的 ROI：基于市场信息和消费者洞察，对产品研发创新模式进行优化，规划高盈利性产品，提升新品成功率、新品营收占比。图 1 IBM 产品设计结构模型R1R2R3.AaAaBbBcCcCdDc.ABCD.abcd.结构单元 4部件 1部件 2零件 3技术 5技术 6技术 7.部件 4部件 1部件 2零件 3技术 5结构单元 6.技术 要素 1技术 要素 2技术
17、要素 3技术 要素 5技术 要素 6技术 要素 7技术 要素 4产品需求产品平台整个系列产品所采用的共同要素的集合技术平台技术层面共同要素的集合，包括基本架构、子系统、模块、组件、关键技术CBBCommon Building Blocks，“产品共用基础模块”，不同产品之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果BBBuilidng Blocks，“基础模块”，产品中一组相对独立、经过封装的实体或技术单元充分识别普适性高的技术解决方案围绕识别出的解决方案，分层、分时进行异步开发，提高开发效率6 重塑集成产品研发流程，提升企业内部跨部门的协同效率，缩短新产品从开发到投入市场并带来盈利的时间。
18、同时强化基础/核心技术的研发能力，可持续产出能够快速进行商业转化的科技成果，提升研发项目的成功率、研发成果转化率。打破企业组织壁垒，建立集成产品研开发的虚拟组织，激发团队的创新活力和执行力。优化并建立创新业务/产品的孵化机制，帮助企业对新兴的商业机会进行科学的评估，做出对企业最有利的决策。优化研发预算管理机制，在确保合理的研发投入的基础上，控制并避免研发过程中不必要的成本浪费。搭建数字化产品研发平台，以创新产品研发业务管理体系为基础，立足长远发展，整合“决策-管理-执行-支撑”四个层次的管理需求，开展以产品端到端为主线的数据治理工作，加速“显化-固化-优化”一体化进程。降低采购成本实施品类策略
19、的智能化与自动化管理品类采购策略是牵引采购工作的抓手，通过创新方法与精准的品类策略制定，为采购工作的中长期发展指明方向。它不仅设定了采购工作的明确目标与计划，还通过创新手段有效识别采购业务的优化潜力与成本降低机会。实施品类策略的智能化与自动化管理，引入智能的采购支出数据分析，通过多维度的采购数据分析，识别潜在的采购优化机会和采购业务调整策略。利用 AI 构建供应市场智能分析工具，通过充分的市场分析和挖掘，赋能品类策略制定。结合企业的策略关注重点，建立企业的品类策略库，形成与品类重要性分类的策略关联。通过系统智能推荐，根据品类特性与策略场景，企业能够迅速定位并实施最适宜的采购策略。图 2 IBM
20、 研发创新管理模型创新技术研发概念发布支持计划开发验证创新产品研发概念生命周期计划开发验证发布创新技术规划业绩评估与改进创新产品规划细分市场管理、业绩评估与改进理解市场市场细分投资组合业务策略与计划协同及优化公 司 战 略 规 划立项支撑机制跨职能 团队评审 与决策项目化绩效管理项目化预算管理项目 管理组织职责优化立项业务计划协同技术洞察创新领域投资组合业务策略与计划协同及优化7品类采购策略是对采购端到端业务的牵引，指导采购需求管理、供应商开发、定商定价、合同管理、以及成本管理等采购关键环节及业务，达到优化成本、提升效率、控制风险的目标（见图 3）。通过策略执行关键节点线上化监控，来保障策略的
21、落地与执行。采购业务的智能化管理采购业务应用 AI 技术可以有效支撑采购的高效运作，进行智能的寻源与供应商选择、智能供应商管理、智能价格分析与合同管理、智能库存与交付可视化等，确保供应链的高效运转。供应商选择、采购的成本与价格管理是战略采购的核心业务。在供应商选择过程中，利用 AI 能力，全面分析内部供应商数据（如订单交易数据、绩效数据等），和外部的供应商信息（如供应商财报等），以及相关的舆情信息，构建全面的供应商画像。再利用供应商选择模型，系统对供应商进行自动评估与选择，寻找最佳匹配的供应商，快速支持业务决策。在成本管理中，利用 AI技术实现采购成本智能分析，建立以品类为基础的可配置核价模型
22、，形成可视化分析报表，支持成本数据库构建和快速公平价值分析，帮助采购进行议价和谈判。图 3 端到端的品类采购策略品类采购策略支出分析需求分析供应市场分析寻源策略供应商组合策略资源优化策略定商定价策略开发供应商认定供应商选择供应商管理合同成本管理策略支出价格数据成本管理运营级举措聚焦于企业的日常运营和流程优化。通过对企业两大核心经营指标净利率与库存周转率分析，制定对应举措与改善目标。8引入数字化采购平台，实现采购流程的透明化与自动化，减少人为干预，降低采购风险数字化采购平台是采购高效运作的保障，是构建供应商生态协同的基础。通过数字化采购平台的建设，实现相关产业资源的整合，建立平台型生态圈，促进多
23、方价值共创，赋能企业与供应商协同发展（见图 4）。外包采购业务，降低采购运营成本并快速实现采购效率的提升外包采购业务作为一种高效、灵活的战略选择，正逐渐成为众多企业的优选，尤其是出海企业，通过外包快速获取符合当地法规要求的流程支持，提升业务实操的灵活性和敏捷性。外包采购业务的优势主要体现在三个方面：降低企业运营成本。通过外包，企业无需在采购团队建设、供应商管理、物料库存等方面投入大量资金和人力，从而减少了固定成本支出。同时，专业的外包服务商往往拥有更丰富的采购经验和更广泛的供应商资源，能够帮助企业以更低的价格获得高质量的原材料或服务，进一步压缩了采购成本。有助于提升采购效率。专业的外包团队通常
24、具备高效的采购流程和先进的供应链管理技术，能够快速响应市场需求变化，缩短采购周期，确保企业及时获得所需物资，从而增强供应链的灵活性和响应速度。帮助企业降低采购风险。在全球化背景下，企业面临的采购风险日益复杂多样，包括供应中断、价格波动、质量不稳定等。而专业的外包服务商则具备更强的风险识别和应对能力，能够通过多元化的供应商策略、严格的质量控制等手段，有效减轻企业的采购风险负担。图 4数字化采购平台供应商 注册采购需求发布新技术 发布供应商培育供应商 股权合作供应链 金融扶持采购计划协同采购订单协同对账 协同付款 协同供应商生态协同数字化采购平台供应商资源开发生态触点供应商技术孵化生态触点供应商管
25、理生态触点采购计划/订单协同生态触点对账结算协同生态触点数据沉淀数据沉淀数据沉淀数据沉淀合作策略经营资质交易数据绩效表现供应商培育股权合作金融扶持整合相关产业资源，建立平台型生态圈，促进多方价值共创，赋能企业与供应商协同发展9案例IBM 全球采购业务应用 AI 和新技术，实现降本增效3IBM 自身采购业务的重要步骤都经历了数字化转型，采用 AI 和新技术，实现显著的降本增效（见图 5）。利用 Supplier IQ 从 360 度视角对供应商进行深度评估，优化评估全面性与效率。Supplier IQ 整合所有供应商相关数据（内部和外部的）,利用大数据分析和云计算解决方案，改善采购人员的工作效率
26、和加速决策过程，从根本上改变了采购人员利用和开发数据的能力。利用 TRUST YOUR SUPPLIER 加快对供应商准入的效率。基于区块链的供应商信息管理供应商信息和数字标识的可信来源，可简化和加速供应商准入和生命周期管理。利用 Pricing IQ 对市场情报进行分析并提供建议。对市场中的海量数据及最新动态进行分析，提炼出不同产品或原材料的价格趋势，帮助采购人员快速对海量数据进行分析与总结并获得有效情报，为价格谈判提供有力支持。图 5IBM 全球采购数字化转型路线图需求计划Category Expertise智能寻源Supplier IQ用户体验Cognitive Buying Assis
27、tant动态价格调整风险穿透管理Risk Insight电子目录采购流程自动化智能合同管理BlueSCAN供应商网络Digital Marketplace价格模型分析Pricing IQProcure ODERRECIVEPay INVOICEPAYSource NEEDFINDAGREE10 利用 BlueHOUND 合同分析工具高效分析和处理合同文本采购执行管理。使用认知计算能力，BlueHOUND 能够进行自动化合同文本认知和分析。它利用自然语言处理和自我学习能力以支持各种应用场景。关键功能包括本体构建（自动阅读和知识提取），合同/文档条款的比较，提示潜在风险并进行自动化替代处理。该工具
28、能够进行更有效和准确的合同分析，支持采购合同管理，公司治理和风险合规度管理，并支持并购尽职调查，收购方在被收购方的合同义务。利用关键物料管理工具(CPMT)对供应端实施多级可视化管理。CPMT 能够使公司对供应商的关键流程指标进行有效管控，利用数据分析方法来帮助发现潜在的和已发生的物料短缺问题，从而进行预防性的管理干预。该工具可以帮助制造商追踪、管理、和协调上游多个供应层级的供应链(合约制造商、物料制造商、零件制造商)，确保供应的连续性和优化。利用质量早期预警系统(QEWS)对供应商质量进行监控与预警。利用信息化系统支持对物资生命周期的质量问题进行多维度（基于物料编码、品类、供应商等）分析。利
29、用系统里预先设置的规则，自动对潜在的质量问题和趋势进行判断，并主动预警且通知相关人员进行早期质量干预。利用认知计算解决方案 Risk Insight 管理突发供应链风险。Risk Insight 能够取代人力快速、精确地全天候监测各种对供应链产生影响的潜在风险源，并进行持续跟踪。案例IBM:全球采购业务应用 AI 和新技术，实现降本增效(续)311案例半导体企业：通过外包采购业务，大幅度节省采购成本，改善现金流，降低不合规率某全球半导体行业领先设备与服务提供商，因全球供应链问题导致其货物交付周期显著延长，对其客户的重要项目进度产生了严重影响。同时，该企业在采购政策上的更新滞后，使得在选择合适供
30、应商以支撑企业持续增长方面遭遇了难题。为应对这些问题，该企业决定与 IBM 携手，开展采购业务外包合作。合作覆盖了全球 33个国家及 1 个地区的采购业务，涉及战术采购、供应商主数据管理、采购订单处理以及客户服务台等多个领域。通过合作，该企业取得了显著成效：成本节约：借助采购流程的优化和服务申请的自动化，该企业每年节省了高达 350 万美元的支出，占其总支出的 14%。此外，通过整合供应商资源和实施 RPA（机器人流程自动化）工具，企业在合作的第一年内就成功减少了 33%的供应商数量，进一步削减了采购成本。现金流改善：在 2021 财年，该企业通过优化应付账款周转天数，实现了 420 万美元的
31、现金流改善。这一成果不仅增强了企业的财务稳健性，还为其未来的业务拓展提供了更为充足的资金支持。采购效率提升：通过引入自助服务台、Scout 平台和实时采购活动系统，企业采购流程变得更加高效和便捷。这些创新工具不仅大幅提升了工作效率，还有效增强了供应链的稳定性和可靠性。12优化制造与质量管理成本数字化精益分析优化制造成本制造降本主要通过精益的方法来实现，但是智能制造时代的精益方法必然要与数字化技术相结合。通过数字化技术的分析和监控，充分识别各种浪费，可以让浪费行为无处可藏。很多企业在进行数字化转型的时候，盲目地跨越精益阶段，把当前的业务进行固化。其实同时固化的还有各种浪费，这是很多企业在推进智能
32、制造过程中尤为常见的误区。如果已经这样做了，怎么办呢？比较好的做法就是通过数字化的方式把浪费识别出来。例如，在数字化分析技术的基础上跟踪价值流，分析价值流在效率、成本、质量等方面的构成，从而找出改善机会。这种数字化精益分析方法既适用于企业价值链，也适用于订单、产线甚至制造单元。通过数字化精益分析方法可以监控人均产出、良率、材料消耗、产能的利用情况等。这些传统的分析手法，通过数字化技术得到激活，并与公司层面、工厂层面、产线设备层面的日常管理进行融合，能够有效促进传统精益手法在数智化时代焕发生机。很多原本以为传统精益生产已经做到头了，几乎没有改善空间的企业，通过数字化精益分析方法与日常管理的融合，
33、发现了原本不曾看到的改善空间。案例装备制造企业：优化生产效率与库存管理IBM 协助某装备制造企业通过大数据平台构建生产订单过程跟踪和现场穿透管理，结合价值流分析技术设置生产订单执行过程监控点，对生产提前期进行分段管理。通过设定提前期和实际提前期的差异，持续优化生产过程的时间浪费。此生产提前期动态优化机制帮助该企业把生产交期从原来的 15 天缩短为 12 天，库存周转天数从原来的 86 天降低为 64 天。该企业还同时结合 Toyota Kata 过程分析（Process Analysis）技术对装配产线进行 OEE 分析，将装配过程中的产能损失，细化为 10 分钟，每个 10 分钟的产能损失超
34、过 20%必须进行损失原因分析和复盘改善。连续 3 个 10 分钟的产能损失要在次日生产早会上进行通报，并列入当日重点改善清单。通过数字化过程分析技术，该企业的产能利用率从原来的 75%提升为 89%。13质量降本的三个闭环质量成本管理主要依靠三个闭环进行落实。第一个闭环是从业务到财务（B2F）+从异常到现场（A2S），实现正向可跟踪，反向可追溯。第二个闭环是从问题到解决（I2R），实现过程记录和问题闭环。第三个闭环是从措施到改善（M2I），实现问题解决之后的规范化、流程化和数字化，把质量降本的措施固化到日常管理之中，确保质量成本从机会降本到机制降本，实现质量问题管理的双闭环（见图 6）。第一
35、个闭环中，“从业务到财务（B2F）”的起点在于业务现场。业务现场发生的各种异常流程（如不合格品流程，供应商来料不合格、制程不合格、售后不合格等等）都造成了质量的内外部损失，在业务发生的第一现场要有记录。记录之后结合财务核算对损失进行核价，基于质量成本科目的映射进行财务归集与核算，并在此基础上才能完成质量成本的统计。质量管理人员和业务领域的管理人员据此进行质量成本的可视化监控以及质量成本的穿透分析，定位异常业务的发生源，从管理上促进业务现场进行业务改善。这就形成了第一个闭环的后半段“从异常到现场（A2S）”。第一个闭环要求到现场解决问题，也就推动第二个闭环的循环。第二个闭环“从问题到解决（I2R
36、）”同样是以业务现场的异常业务作为起点，并依据流程运行要求进行数据采集，依靠 QBOM 对质量异常进行关联记录，以便进行问题跟踪和追溯和根因分析。锁定根因之后，结合质量追溯机制控制受影响的范围，采集应对措施。同时对质量问题做持续改善，形成改善措施之后，落实到流程，这形成了过程记录和问题闭环。但这个闭环只是解决了问题本身的闭环，管理上如何确保问题不再重复出现，就需要第三个闭环。第三个闭环“从措施到改善（M2I）”把第二个闭环“从问题到解决”形成的流程控制的一些措施规范化沉淀到管理机制之中，深挖管理的根因，并对数字化记录单据进行规范化改造，开展必要的培训，提高业务操作的标准化、数据采集的规范化程度
37、。这些问题改善措施和管理机制进一步影响到日常流程的运转，促进质量成本改善机制化落地，并反映到再质量成本统计的结果，实现与第一个闭环“从业务到财务（B2F）+从异常到现场（A2S）”的融合互动。从质量降本的手段讲，借助企业数字化转型引入先进的检测技术和设备，实现对产品质量的实时监控和检测，从而提高产品质量。例如，采用传感器技术、视觉检测技术，可以实时监测产品生产过程，及时发现和解决问题，对制造过程进行动态干预，避免产品质量问题的出现。同时，基于质量管理与业务价值链深度融合和完善的数据采集，运用大数据和 AI 技术进行质量数据分析，可以提前识别潜在的质量问题，加强质量策划能力。通过优化生产工艺和流
38、程，提高产品的一致性和可靠性，也是降低质量成本的重要途径。图 6 质量降本的三个闭环持续改善DMAIC/8D业务现场5M1E跟踪&追溯原因分析DMAIC/8D流程控制数据集采Q-BOM从问题到解决/I2R过程记录+问题闭环规范化、流程化、数字化从措施到改善/M2I从业务到财务/B2F从异常到现场/A2S规范化操作流程固化/数字化质量成本改善业务单据财务归集（基于法报管报转换）质量成本统计损失费用业务发生源定位质量成本穿透分析质量成本可视化监控正向可跟踪，反向可追溯14案例光学制造企业：数字化质量管理与 AI 技术提升效率某光学制造企业连续三年质量成本损失快速攀升，客户质量索赔居高不下，为此，该
39、企业希望通过构建质量成本管理闭环，降低质量成本。通过质量成本核算打通“从业务到财务（B2F）”的归集核算链条，通过质量控制塔对质量成本指标实施穿透分析，落实“从异常到现场（A2S）”的监控分析链条；建立数字化质量追溯体系和不合格品管理流程，落实”从问题到解决（I2R）”闭环和“从措施到改善（M2I）”闭环，并通过与 FMEA 系统结合，将改善措施沉淀到产品设计之中，避免问题重复出现；结合质量追溯对质量成本损失实现根因溯源和影响分析，及早消除质量异常的衍生损失。除此之外，还基于制程质量参数与成品质量参数之间的机理关系，建立质量预测模型，通过对制造过程中半成品质量参数的前置监控，及早对后序制程采取
40、干预措施，实现良率 3%5%的提升。综合上述，质量成本三个闭环的构建实现及时止损，AI 质量预测模型的应用实现良率提升，最终显著降低质量成本 25%。15优化物流成本随着制造企业外部环境的日新月异，特别是销售渠道的快速转型，企业面临着对物流运作模式、资源配置及生产物流方式进行灵活调整的迫切需求。为了有效应对库存积压、资源瓶颈、物料配送不畅、成本评估困难及优化缺乏全局性等挑战，制造企业亟需构建敏捷型供应链物流体系，以在保障供应链物流总成本最优的前提下，快速响应多变的物流需求，实现降本增效。构建以 AI 驱动的敏捷型供应链物流的主要策略包括：设计物流策略模型以全局最优为目标，构建物流策略模型，模拟
41、企业物流场景，确定最优的业务策略和资源配置。调节供应链计划的均衡性从主要产品入手，优化需求预测与需求计划，通过 AI驱动的大数据分析，从多个维度（历史销售数据、市场趋势、季节性波动等）进行动态需求预测，并自动优化预测模型，减少偏差。通过协同的 S&OP 机制提升生产计划均衡性并打通物流计划，提升物流资源利用率。加快厂内物流流动对厂内物流功能区进行拆分，建立物流作业流程与规则，优化仓储功能区布局。通过自动化仓储系统（如自动化立体仓库、自动搬运机器人 AGV、自动分拣系统），提升货物的流转速度，减少人工干预。结合 AI 算法，系统能够智能地优化物料流动路径，减少内部物流的等待时间。提升物流作业效率
42、可通过 AI 分析物流作业中的瓶颈和不合理流程，推荐更为高效的作业模式。通过持续优化，减少人力消耗和时间浪费。并结合设备传感器数据，预测内部物流设备的运行状态，提前进行设备维护，避免因设备故障导致物流作业中断，提高作业连续性和可靠性。提升物流资源可控且调度高效合理性合理规划库容需求，确定各层级仓库的定位与功能，优化物流网络与运输模式及物流资源结构，建立物流风险预防与管控机制。通过物联网（IoT）与传感器网络，在运输车辆、仓储设备、托盘、货物等资源上安装传感器和 GPS，企业可以实现对所有物流资源的实时可视化和跟踪。并通过 AI 分析这些实时数据，可以智能地预测和识别资源的使用模式、空闲时间和可
43、能的瓶颈。并且 AI 调度系统可以通过深度学习和机器学习算法，动态分析订单需求、运输资源、仓库库存等多维数据，并根据实时交通状况、天气信息等外部因素，快速生成最优的运输路线和配送计划。16案例国内领先纸业公司：供应链物流仓网布局优化某纸业公司是中国最早及最大的卫生巾、婴儿尿片、纸巾及湿纸巾生产商之一。在全国拥有 17 个生产基地，物流外包给第三方物流公司。该公司在全国有 88 个仓库，导致高库存成本及管理难度大。自建、租赁、外包等多种形式的仓储模式导致成本结构复杂，管理困难。企业管理层期望在保证物流服务水平不降低的前提下，降低库存及物流成本。IBM 帮助该客户开展了以下内容的实施：基于订单分布
44、、订单结构，分析库存分布的合理性；基于物流服务水平要求，结合运输模式及时效，分析仓库位置的空间聚类；基于订单规模、未来预测，分析仓库规模及覆盖范围；基于综合物流成本分析，择优选择仓网布局方案。同时，IBM 帮助该客户对现有物流运输网络进行优化。从工厂出库至客户签收，其中涉及整个物流的管理和策划、成品仓储管理、干线运输、各地中转库管理、区域配送各个环节。通过引入 AI 决策优化分析技术，基于（MIP/MILP 混合整数/混合整数线性规划）模型与假设，结合业务场景求最优解，着重解决对整个物流网络布局的优化。该项目取得了显著的实施效果：仓库数量减少了 50%，降低了仓储管理难度与成本。通过仓库整合、
45、仓库覆盖关系调整，降低了库存量，从而降低了约 24%库存成本。仓库数量及面积缩减后，仓储成本降低约 25%，库内操作成本降低约 15%。通过物流网络优化，以及运输模式的优化，运输成本降低约 8%。17提升营销投入转化率构建核心聚焦的品牌体系，实现降本增效在激烈的市场竞争中，零散的品牌建设往往导致资源浪费，难以形成有效的品牌合力，进而增加了企业的运营成本。企业面临着如何使品牌脱颖而出、传递独特价值、统一品牌形象等多重挑战。为此，企业需要围绕品牌核心定义内核，逐步延展至品牌表达及体验，实现内核聚焦，以最大化地避免资源浪费，实现降本增效。为了有效降低品牌建设成本并提升运营效率，企业应采取以下关键举措
46、（见图 7）：品牌定义明确化：深入明确品牌的核心本质，制定清晰、完整的品牌战略定义体系。这有助于企业精准定位，避免在品牌建设过程中走弯路，从而降低不必要的成本支出。品牌识别系统设计：设计易于识别且独特的品牌识别系统，提升品牌的差异化认知度。一个醒目、易记的品牌形象能够减少市场营销中的投入，因为消费者更容易记住和选择那些他们熟悉的品牌，进而降低获客成本。品牌体验一致性保障：确保产品、渠道、营销等各方面的体验保持一致性，强化品牌应用指导。一致的品牌体验能够提升消费者的满意度和忠诚度，减少客户流失，从而降低客户维护成本。品牌管控能力提升：加强品牌体系化管控能力，确保品牌策略能够高效、准确地执行。有效
47、的品牌管控能够避免品牌在建设过程中出现偏差，确保品牌策略的顺利实施，进而降低因执行不力而产生的额外成本。图 7品牌体系化建设模型目标举措管理要素支撑品牌体验一致性 品牌力提升 品牌收益提升 资源投入更高效 以客户为中心 品牌引领 结果导向1.品牌定义品牌主张品牌调性2.品牌识别语言视觉3.品牌体验传播产品、终端等4.品牌管控品牌宪法品牌管理体系 品牌管理组织 组织 专业品牌人才 品牌健康度洞察 数字化应用 品牌内容资产管理18 案例某头部鞋服企业：体系化品牌建设实现降本增效该企业作为行业的领军品牌，享有较高的品牌知名度。然而，其品牌建设长期侧重于短期的曝光量与流量投入，缺乏一个聚焦的理念来指导
48、资源的持续投入，导致品牌心智积累不足，品牌营销资源未能有效利用，形成了浪费。面对日益激烈的市场竞争、快速变化的用户需求以及多样化的渠道环境，该企业决定与 IBM 合作，旨在通过体系化的品牌建设策略来优化资源配置，降低成本，并提升品牌建设效率。具体的完整品牌体系化建设举措包括：品牌定义明确化，构建品牌长期价值 核心价值提炼：利用IBM品牌战略定义平台，深入提炼品牌的独特核心价值与主张，为未来的品牌建设提供清晰的指导方向。品牌故事构建：从原来的产品沟通导向，转变为情感共鸣导向。创作富有情感共鸣的品牌故事，增强品牌的影响力和记忆度，提升品牌识别度。品牌识别系统设计，优化资源配置 品牌形象识别设计：设
49、计独特的 LOGO 和 VI 视觉体系，指导品牌形象在各渠道的应用，打造全新的品牌形象，并确保品牌形象的一致性，使资源投入更聚焦。品牌语词识别体系：通过对语词传播信息、语调的规范定义，统一品牌内外部传播时的语词表达方式，体现品牌鲜明的调性。品牌体验一致性保障，降低客户维护成本 品牌体验全链路优化策略：基于品牌策略方向，运用 IBM 品牌设计思维方法，在产品、传播、渠道进行全链路优化，打造紧紧围绕品牌策略的品牌体验，让资源投入更有效。品牌管控能力提升，提升管理效率 品牌管理宪法制定：制定品牌管理宪法，明确品牌管理的原则和规范，让公司内部的品牌建设“有法可依”，围绕一个方向进行，减少资源的浪费。品
50、牌内部导入：将品牌策略通过雇主品牌、员工活动、行为指导等传导至员工，提高员工对品牌的理解力及认同感。通过这一系列举措，该企业不仅实现了品牌建设成本的降低和运营效率的提升，还显著增强了品牌的竞争力和市场地位。聚焦的品牌定义、有识别度的品牌形象、重塑的品牌体验以及提升的管控能力，共同为该企业的品牌建设注入了新的活力，推动其业务持续增长。19强化数字化营销能力，促进营销成本节降企业在营销管理中常面临以下核心痛点与挑战：预算分配缺乏数据指导：如何依据数据精准分配营销策略的预算，确保产出最大化？营销精准度不足与预算缩减：在广告费用受限的情况下，如何提升营销活动的精准度？客户需求多变：如何增强客户粘性，提
51、升客户的全生命周期价值(CLV)？营销效果度量不精准：品牌传播、营销推广等活动的渠道和场景效果评估存在断点，如何实现精准度量，优化投入策略？客户行为数据割裂：营销与销售场景中的客户行为数据未能有效整合，如何实现对客户的全面洞察？为解决上述问题，企业可以运用 MMM 效果度量模型、AI 智能分群、营销自动化(MA+AI)、内容管理系统(CMS)、数据管理平台(DMP)/客户数据平台(CDP)等先进方法和工具，提升营销效率，优化运营模式，并构建 AI 驱动的数字化营销效果预测能力。通过这些措施，企业不仅能够提高营销成本的产出效率，还能优化预算分配，最终实现营销的降本增效目标（见图 8）。图 8营销
52、数字化转型框架目标场景变革点定义营销转型目标“客户交互方式”转变 实现全天候的客户体验管理和个性化营销“作战模式”转变 通过数据驱动的决策和以买家为中心的策略，提升营销团队的专业性和响应速度“平台能力”转变 构建统一数据平台，实现营销自动化和智能化“运营模式”转变 通过官网平台和数据运营，实现营销过程的可视化和数据驱动服务营销驱动的业务增长（WR 和 SAM）营销效率提升（$/Lead）营销体验提升（NPS）优化营销架构及 IT 平台搜索引擎优化(Cognitive SEO)付费媒体(DMP)网站行为分析内容管理社交监听与参与邮件/短信(营销自动化)活动策划与执行建立实时的客户体验收集与管理数
53、字营销内容管理营销数据治理与数据分析营销 Discipline+MSC 运作模式企业需要围绕品牌核心定义内核，逐步延展至品牌表达及体验，实现内核聚焦，以最大化地避免资源浪费，实现降本增效。20 案例某工程机械企业：海内外一体化营销服数字化转型在工程机械行业周期低谷和国内外市场竞争加剧的双重挑战下，某行业领先的工程机械企业面临高应收、高库存、低毛利等问题，严重影响了企业的运营成本和盈利能力。为了突破发展瓶颈，该企业决定与 IBM 合作，推进营销服务数字化转型战略。希望通过数字化手段，强化核心竞争力，并通过海外一体化拓展市场，提升盈利效率。为了实现这一战略目标，该企业采取了以下具体举措：国内营销服
54、精细化管理：聚焦核心业务领域，提升营销管理效能在国内市场，聚焦 8 个核心业务领域，进行了深入的流程梳理和关键控制点识别。通过引入 CRM+平台、风控平台、营销控制塔、销服一体 APP 等工具，打通了全渠道营+销核心解决方案。具体措施包括：完善市场洞察体系，提升精准营销能力；规范市场推广工作，助力营销成本管控；穿透销售管控，优化销售资源配置，提升商机转化效率；制定全生命周期客户服务解决方案，提升用户体验和协同效率。这些举措的实施，有效降低了企业运营成本，提升了营销效能和毛利率。海外一体化：贯彻营销服高效响应机制，满足区域市场需求结合企业战略打造一体化海外运营平台。该平台通过流程驱动和数据赋能，
55、提升了企业的全球化运营能力。企业从 0 到 1 搭建了市场信息体系，深入洞察区域市场需求，提升了商机抓取能力。同时，实施营销活动闭环管理，加强业务协同，提升海外转化效率。此外，还制定了服务标准化管理，提高了海外服务响应速度，增强了客户信任和满意度。该营销数字化转型项目为企业国内外市场的营销管理能力的提升奠定了坚实基础。这一转型不仅显著增强了营销服务的质量与效率，还推动了企业持续盈利能力的增长，有效降低了运营成本，提升了服务质量，并扩大了市场占有率。21提升售后服务效率与降低成本重塑以用户为中心的售后服务体系在用户与品牌方互动的整个旅程中，随着沟通时间的延长和接触次数的增多，服务成本逐渐攀升。面
56、对当前消费市场低迷、服务需求日益增长而服务成本需紧缩的挑战，企业正积极寻求降本增效的新途径。在此背景下，企业可以借鉴 IBM 的服务体系重塑蓝图构建一个以客户为中心、智能化的服务体系（见图 9）。该体系可以实现从客户之声到故障预测的主动服务，从呼叫中心到现场服务的全流程智能化，减少现场工单、提升整体服务效率，从而达到降本增效的目标。具体举措包括：VoC&主动服务管理：借助 AI 全链路构建客户之声（VoC）体系，有助于企业快速识别和解决潜在问题，及了解哪些产品或服务最受欢迎，并持续了解和优化其业务流程。故障早期预警解决方案：借助高级分析算法，基于配件故障率数据对配件质量问题进行早期预警。呼叫中
57、心管理：打造以用户为核心的认知型呼叫中心，实现智能客服与人工客服的灵活切换，确保7*24 小时的高效服务。同时，构建知识图谱，助力坐席人员快速响应客户需求；智能工单处理系统则缩短客户等待时间，显著提升用户体验。智能维修方案推荐解决方案：通过算法优化，提供精准维修文档推荐，提升维修效率和用户体验。图 9以客户为中心的服务体系重塑蓝图以客户为中心的服务体验提升VoC&主动服务管理 一次解决 服务主动化呼叫中心管理现场服务管理备件管理退换机管理服务目录 SLA 远程服务 现场服务服务组织 能力中心 服务人才服务数字化 数字化系统 AI 应用借鉴 IBM 的服务体系重塑蓝图，构建一个以客户为中心、智能
58、化的服务体系。22 案例消费电子企业：售后体系全面重塑，智启服务新篇在竞争激烈的消费电子行业，产品同质化现象日益严重，企业纷纷通过提升服务质量来寻找第二增长曲线。面对竞品凭借优质服务与快速响应稳固领先地位的挑战，某跨国头部企业意识到自身在全球业务广泛、销售多元化的背景下，服务需求多变且复杂。然而，由于流程繁琐、数字化程度不足，导致数据不透明、决策延迟，传统服务模式难以满足多变的客户需求，限制了服务体验的提升。因此，该企业携手 IBM，共同开启全球售后体系的全面变革。为了重塑售后体系，从横向体系强基与纵向关键领域精研两个方面出发，打造全球售后标杆体系 售后横向体系强基：搭建组织、流程、指标架构
59、组织优化：锚定售后组织职能，厘清区域、产品、能力中心边界，构建“强协同”组织架构，优化区域与产品关键岗位设置，强化组织与流程契合度，提升协同效率，加速服务响应，为售后业务筑牢组织根基。流程再造：对售后流程进行全面优化，涵盖服务规划、体验管理、交付运营等各个环节，实现全流程精细化管控。如在服务导入与支持流程中完善知识储备、工单管理流程细化 To B 业务及退换货处理流程等。指标驱动：搭建全方位流程指标体系，建立科学合理的指标监测与分析机制。通过实时、精准监测与深度剖析，及时锁定业务薄弱环节，为策略优化提供有力依据，保障服务持续改进。数字化赋能：规划服务域应用架构，明确各应用系统间的协同关系与建设
60、路径，打造高效的数字化平台，兼容海内外本地化特色，更好支持业务迭代升级。售后纵向精研提升：聚焦用户旅程中关键阵地，赋能服务品质跃升 呼叫中心转型：融合跨行业经验优化布局，定制量化模型确保选址科学，应对销售业务拓展。针对不同服务明确精细管理要求，引入评选机制优化资源、削减成本。引入智能语音 IVR、文本机器人等前沿技术，搭建智能质检与培训体系。借 AI 提升客服效率与服务质量，助力坐席技能进阶。建立统一运营指标体系，为管理层决策赋能，保障高效运转。构建智能知识库：在关键环节，界定知识源与责任，提升知识产出质量，构建知识生命周期管理体系；于平台建设与拓展中，打造一体化知识门户，创新场景化功能、探索
61、智能化应用。23 案例消费电子企业：售后体系全面重塑，智启服务新篇(续)备件管理优化：设计统一全球备件计划方法，建设协同平台，分三阶段设计方案提升备件需求准确性，强化统筹；创新申购模式，结合当地工厂优化库存；深化仓网布局，整合资源、跨品类集拼降成本、提速时效；推进数字化建设，完善可视化工具与报表，推动备件订单线上化，实现精准管理。退换机管理提升：主要举措聚焦于构建科学回退决策模型减少不必要回退、控成本；成本测算与可视化管理助力区域控损；建立指标看板监控周转天数、退货率等，实现业务可视化。此次变革带来显著成效。服务响应速度与质量大幅提升，客户满意度与品牌忠诚度增强。精细化管理与数字化赋能实现降本
62、增效，备件供应效率提升，费用降低，周转加快。智能知识库与呼叫中心转型提升了服务人员技能与工作效率，培养高素质服务团队。更重要的是，售后体系的重塑树立了行业标杆，巩固市场地位，助力企业应对全球化挑战，提升服务竞争力，塑造品牌形象，实现可持续发展。24提升企业客户体验管理效率通过企业客户体验策略的制定，推动全企业的客户体验变革，从而实现企业客户体验的统一与标准化、和企业客户体验的闭环高效管理，达到提升企业客户体验管理效率、降低企业客户体验管理成本的目标。为了有效降低企业体验管理成本并提高管理效率，实现企业体验文化塑造和体验驱动的产品及服务设计，推动均衡、可持续的业务增长，企业应采取以下关键举措：用
63、户体验洞察（用户 NPS 体系）：利用 AI 自动化数据收集，提升 NPS 数据采集的效率；实时监控和预测，提前预判用户 NPS 的风险和机会；用户体验旅程分析：利用 AI 自动化搜集用户体验数据，提升数据采集的效率；通过机器学习和大数据分析，产品和服务的提升改进更加客观和准确；数字化触点体验优化：利用 AI 自动分析数字化触点的体验问题，提高体验优化改进决策的准确性和响应速度；O2O 体验管理：利用 AI 对全渠道的用户体验进行统一智能的分析和管理，智能决策支撑，提供无断点的用户体验；体验驱动的产品/服务体系：建立基于用户体验数据驱动企业产品优化改进的运作模式、组织架构及流程机制，确保产品/
64、服务能够满足用户体验的需求；企业设计体系：建立统一的企业设计体系，确保企业的产品/服务都是基于统一的体验标准和体系进行设计；社交/社群营销：利用 AIGC 提升社交/社群营销内容的用户体验，并降低运营成本；客户服务体验提升及改进：运用 AI 提升客户服务机器人的智能，改进客户体验，降低客户服务成本；用户运营：利用 AI 基于用户、产品、体验、服务、运营等数据开展用户智能化运营，降低用户运营成本。25 案例国际领先汽车集团：产品体验度量体系建设某国际知名汽车集团，凭借其广泛的数字化产品矩阵，在全球市场上占据一席之地。然而，由于历史原因，该集团的产品用户体验管理一度陷入混乱。不同产品间的用户体验不
65、一致，消费者满意度参差不齐，且缺乏统一、科学的衡量方法和工具来系统评估产品体验。这一现状不仅影响了产品的市场竞争力，也限制了企业进一步的发展。为了改善这一状况，该集团决定与 IBM 合作实施一项重大的用户体验优化项目。项目首先建立了一套统一的产品用户体验度量模型，该模型综合了业界领先的标准与集团产品的独特属性，涵盖了六个通用维度及三个定制维度，并细化为 68 项具体的评估指标。通过主观评价与客观数据的双重验证，该模型能够全面、准确地反映产品的用户体验水平。同时，项目还打造了一个集成的用户体验度量平台，该平台集成了问卷设计、分发、回收、结果分析及优化建议等关键功能，为体验度量提供了高效、便捷的解
66、决方案，确保了用户体验度量的标准化执行，切实做到“以用户为中心的设计”。此外，项目还建立了一套完整的产品体验度量流程机制，确保从产品研发的初期阶段到最终投产上线，每一个环节都能得到持续的体验改进和优化（见图 10）。项目的成功实施为集团取得了显著的成果：搭建了企业级科学完整的产品体验度量体系，统一了企业产品体验的标准和规范。明确了产品研发和体验管理的融合方式和工作方法，产品体验改进效率提升 5 倍以上。消费者对于企业的产品体验满意度提升了 200%。图 10产品体验度量流程机制研发周期需求设计技术开发验收测试投产上线产品运营版本迭代1.设计初评尽早发现设计阶段可解决的问题2.开发一致性评估对产
67、品可用性进行全面评估3.上线综合评估评定产品综合得分4.周期性评估结合客户满意度数据，持续推进产品优化评估节点及目的应用模式应用结果启发式评估启发式评估总结式评估问题溯源评估 提供产品优化建议 问题优化清单 提供产品优化建议 问题优化清单 评估产品上线预备度 产品体验评分卡 问题优化清单 提供产品迭代建议 模型验证 模型修正意见 问题优化清单上线意见26优化财务管理成本业财一体化：打通壁垒，驱动高效决策在当下数字化转型的浪潮中，业务管理与财务分析的交汇点尤为关键。然而，业务与财务流程的不畅对接及数据标准的不统一，往往导致企业管理层难以依据统一、准确的数据来制定支撑公司战略发展的决策。因此，推动
68、业财深度融合，实现“从业务视角洞悉财务数据，以财务视角提出策略建议”，对于降低内部沟通成本、提供数据支撑的降本增效策略，具有举足轻重的意义，是促进企业高效运营与成本控制的核心路径。“业务财务一体化”具体体现：强化业务驱动预算：通过业务活动直接引导集团预算管理，实现预算、核算与分析的紧密衔接，增强集团管控力，简化财务与业务间的沟通流程，显著提升财务工作效率。确保数据单一来源：实施“数出一门”原则，保证业务与财务数据的一致性，实现业务数据自动同步至财务系统，减少人为错误，通过数据共享机制，促进财务对业务绩效的即时反馈与有效监控。促进管理协同联动：在预算、核算与分析各层面建立多层次协同机制，加深财务
69、与业务部门的合作，使数据分析更加全面、深入，从而提升管理决策的质量与精准度。实施“业务财务一体化”的业务价值：优化财务资源配置：通过“业务财务化”策略，有效提升财务资源的配置效率，使财务管理更贴近业务前线。具体措施包括：流程标准化：制定统一的财务管理流程与规章制度，确保操作规范性。团队专业化：组建专业财务团队，实现职能细分与高效协作。操作自动化：利用 IT 系统与自动化工具，简化操作流程，提升工作效率。数据规范化：统一交易数据与财务主数据标准，确保数据的一致性与准确性。深化业务洞察能力：通过“财务业务化”途径，增强财务人员对业务的深入理解，为业务运营提供有力支持，具体包括：预测模型化：构建基于
70、数据的预测模型，为业务预算与前景预测提供科学依据。控制数字化：运用数据管理手段，实现业务经营的精准控制与风险有效管理。技术前沿化：借助先进的 IT 技术，提升财务管理的智能化水平，增强财务洞察力。推动业财深度融合，实现“从业务视角洞悉财务数据，以财务视角提出策略建议”，是促进企业高效运营与成本控制的核心路径。27案例跨国油气企业：借助 ERP 及数据互联互通加强企业成本管控能力在油气行业价格波动频繁、资源竞争激烈的背景下，一家领先的跨国油气企业为了应对市场挑战，决定深化内部管理改革，追求成本控制的精细化管理。为此，该企业选择了与 IBM 合作，实施“ERP 系统整合与全集团数据治理”战略，旨在
71、通过技术赋能，对油气资源成本进行多维度深入分析，并挖掘成本背后的驱动因素，以科学手段实现成本的有效控制。IBM 通过“业务财务化”与“财务业务化”的双向融合，结合信息系统的强大功能，实现了业务与财务部门的“横向无缝对接”，还实现了从高层战略到基层操作的“纵向深度集成”，确保了信息的实时共享与决策的高效协同。以“工程建设”这一关键领域为例，在预算编制阶段，通过业务系统与财务系统的横向联通，以项目为单位精准编制业务与财务预算，增强了预算的合理性，并通过滚动预算机制及项目预算分析，确保了工程成本的有效控制。在资金支付环节，则通过纵向集成，将支付计划与年度预算项目紧密挂钩，确保了每一笔资金的使用都与预
72、算规划保持一致。通过强化资金使用的有效性与绩效分析，企业能够实时追踪资金流向，评估资金使用效率，从而实现了从项目启动、预算执行到资金结算的全链条高效协同管理。28司库管理：强化资金管控，降低资金成本在当今复杂多变的经济环境中，企业资金链的稳固性直接关系到其生存与发展。特别是在行业寒冬期，资金链的脆弱往往成为企业破产的直接诱因。为了筑牢资金管理防线，企业应积极推行集团化企业账户的透明化管理，实现资金的集中化、高效化收支，并构建起一套涵盖流动性风险、操作风险、市场风险等多维度的预警与管控机制。IBM 凭借其深厚的数字化司库领域经验和对企业业务的深刻洞察，为企业量身打造了一套高效的集团型司库管理体系
73、。该体系引入多场景模型和先进 AI 算法，旨在通过智能化手段削减资金成本，同时实现对各类金融风险的精准预警与有效管控。在构建司库管理体系的过程中，IBM 首先进行全面的业务分析，涵盖结算、账户、票据、投融资、信用控制、资金预算等各个环节，为后续的数字化咨询与设计奠定了坚实基础。这一整体管理模式和架构的搭建，确保司库管理能够紧密贴合企业实际运营需求。实践表明，司库管理的核心在于确保资金计划的精确性与风险管控的有效性。为此，IBM 的司库经营分析紧密围绕实际业务场景展开，通过场景化的分析方式满足企业决策需求，并推动指标体系的标准化与数据治理体系的完善。这种以业务为导向的分析方法，不仅可以提高决策的
74、科学性，也可以提升资金管理的效率。以 IBM 为某大型跨国企业构建的全球司库体系为例，该体系不仅显著优化了企业的成本结构，还大幅提升了业务效率。成本降低幅度超过 40%，充分展示了数字化司库管理的巨大潜力。同时，该平台始终保持与最新法律法规的同步更新，确保集团总部能够实时掌握合规性状况，有效规避法律风险。在融资成本优化方面，IBM通过贷款流程的数字化改造，实现了服务与 IT 平台的模块化和个性化配置。这一创新举措不仅支持单个业务动作的高效操作，还实现了整个业务链条的可视化管理，为企业提供了更加灵活、便捷的融资服务。此外，IBM 还通过引入人工智能和自动化技术，将风险与合规领域的处理效率提升了高
75、达 40%。综合数据视图、平台经济、云技术以及基于 AI 的解决方案的有机融合，不仅推动了监管机构的数字化进程，也为企业提供了更加全面、高效的监管支持。考虑到监管要求以及环境、社会和治理（ESG）标准的不断升级，IBM 在现代流程和系统的战略开发与实施过程中提供了全方位的支持。这使得司库体系在自动化、灵活性、扩展性以及成本控制方面取得了显著成果，为企业稳健运营和可持续发展提供了有力保障。29财务共享：优化财务组织，降低运营成本近年来，构建财务共享体系以优化财务组织结构并降低运营成本，已成为企业界的显著趋势。多数企业已成功建立了基础财务共享中心 1.0，并正逐步向更加专业、深入的 2.0 阶段发
76、展，着重提升共享专家中心（Center of Excellence）的能力，关注工作效率的显著提升，并将共享中心定位为集团财务数据的核心提供者，以强化集团层面的数据管控。同时，随着越来越多中资企业迈向国际化，如何构建全球财务共享中心，通过财务组织架构的创新来加强全球财务管控，并有效降低全球运营成本，已成为财务共享领域面临的新挑战。IBM 提出的全球共享服务财务端到端治理框架，为财务共享中心的未来发展提供了清晰的指引，明确了管理主体、服务范围、实施路径及核心价值。在此基础上，IBM 借鉴其 30 年来财务共享中心的迭代经验，通过明确全球财务共享中心的全球流程负责人（GPO）角色，并根据业务部门的
77、特性和差异化需求设计灵活的权力结构，为企业构建全球财务共享中心提供了核心策略。在财务转型的漫长历程中，IBM 正站在新的起点，积极探索如何利用新技术推动财务的二次转型。在新时代的背景下，通过端到端流程的重构、自动化的广泛应用、SaaS 数字化解决方案的引入以及现代企业资源规划系统的升级，旨在全面提升服务质量与效率。同时，借助共享服务的模式，如近/离岸外包和规模经济的运用，进一步降低运营成本。此外，财务共享外包不仅有效降低了执行风险，还为企业带来了速度、严谨性、透明度、敏捷性和灵活性的显著提升（见图 11）。而展望未来，当前，多数企业已建立起自有财务共享平台，并与 RPA 系统协同 ERP 进行
78、高效运作。IBM 正助力更多企业挖掘人工智能的潜力，使财务共享平台的功能更加完善，实现单据处理效率的大幅提升、运行的持续稳定以及监督管理的全面加强。在 IBM 自身的财务共享中心降本增效转型实践中，已成功应用 WatsonX技术，通过引入 AI 创作功能，进一步替代人工工作，从而在效率与成本之间取得了显著的优化效果。IBM 提出的全球共享服务财务端到端治理框架，为财务共享中心的未来发展提供了清晰的指引，明确了管理主体、服务范围、实施路径及核心价值。图 11 财务共享系统全面 AI 化的降本增效效果AI 完成基础工作异常处理及人工任务AI 平台驱动自动化审批及入账40%20%20%10%提升价值
79、/效率降低财务人工成本助力业务洞察10%30优化人力资源效能搭建人效管控平台，持续提升人效近年来，AI 的快速发展有望颠覆传统业务模式，并改变员工的日常工作方式，为了应对这一趋势，企业期望以更低的成本创造更卓越的业务成果和员工体验，人效管理是企业成本控制和资源优化的关键抓手。人效管理的实施路径分为以下三步：制定标准，发现差异，推动持续精益建立真实的效能评估标准，准确判断员工绩效，定位员工效能问题，引导各部门制定有针对性的优化措施，以支撑业务领域的持续优化、迭代，包括经营发展策略规划、人员生产力提升、人员绩效衡量与激励机制设计。降本增效，提升服务，统筹资源配置充分挖掘人效分析结果，辅助人员配置和
80、成本监控，在提升服务的同时控制成本，实现投入产出最大化。全局视野，优化人才，提升组织效能从多元视角全局统筹企业经营效益，通过提升员工效能而非增加人员编制来满足业务发展需求，激发组织活力，支撑企业高效运营。企业期望以更低的成本创造更卓越的业务成果和员工体验，人效管理是企业成本控制和资源优化的关键抓手。31案例国内领先乳制品公司：构建人效管控平台，实现全方位人效管理中国规模最大、产品线最全的乳制品企业之一，有液态奶、酸奶、冷饮、奶粉等多个事业部，生产基地和销售网络覆盖全国各地，还有部分产品销往海外市场。复杂的多产品线业务，为人效管理带来诸多挑战，亟需设立统一的、标准的、能兼顾各事业部实际情况的人效
81、指标体系，赋能支持业务的同时，在成本优化和效能提升中实现平衡。IBM 充分结合该企业经营战略、业务特点、IBM Benchmark 指标库及行业对标分析，构建全集团的人效分析指标库，围绕 6 大事业部及 26 个核心业务场景开展指标设计，分层次形成人效分析模型，明确主题指标、分析目的、分析频次、分析维度、分析方法、数据来源，形成有针对性的、系统性的分析场景，以及对应的监控预警和工作流程优化机制；并依据不同管理者的管理需要，分别搭建集团人效驾驶舱、事业部人效驾驶舱、业务域仪表盘。该项目为客户创造了深远的业务价值：提供集团、事业部及核心业务领域的全方位人效洞察，满足各层级用户的人效管理需求，有效识
82、别潜在风险与问题。以人效为驱动，从人力和业务双重视角深度解析人效风险，并重点识别关键人力变化特征。人力特征与业务表现的关联分析不仅帮助企业深入理解人力波动与业务表现间的关系，也有利于支持业务决策优化和基于人力特征的行动策略。32建设端到端智能化人才运营端到端人才管理体系涵盖人才“选用育留”四个阶段，帮助企业在人才全生命周期中优化管理，提升人才价值。“选”智能招聘IBM 智能招聘系统运用以下 AI 技术提高 HR 的招聘效率，节省招聘成本：借助 AI 人岗匹配技术分析和推荐简历，并主动从候选人资源池、人才库中寻找合适人选推荐到岗位。搭载 AI 算法对招聘流程进行优化，包括：招聘任务优先级排序、招
83、聘任务合理分配、招聘瓶颈预测等。通过生成式 AI 自动生成岗位说明书、面试问题、候选人沟通邮件等，加速招聘流程，提升招聘的整体体验。引入数字人进行视频面试，并结合 IBM Talent Framework，分析候选人在面试过程中的言行举止，协助 HR 进行综合评价，改善候选人体验的同时，提升雇主品牌形象。“用”技能推断与 IBM 人才智慧管理平台 技能推断：自动抓取员工在企业各个平台系统里留下的数字印迹，利用 AI 技术分析整合，推断员工拥有的技能和技能水平，帮助管理者快速准确地评估员工能力，为人才盘点、合理任用、人才激励与发展等提供依据。IBM 人才智慧管理平台：以技能为核心，整合技能评估、
84、员工画像、继任计划、人才盘点等模块，支持在线管理任职资格体系管理，提供定制化的岗位胜任力模型，同时运用 AI 和大数据技术为 HR 业务赋能，围绕 HR、员工、部门负责人三类用户体验进行业务创新，帮助企业打造更加敏捷、智能的一站式人才管理平台。“育”徽章体系与 IBM 智能学习平台 IBM 任 职 资 格 与 徽 章 体 系：利 用 IBM Talent Framework 为企业的岗位能力设计提供参照，结合企业战略、岗位技能要求、学习培训、职业发展、晋升要求等，打造企业的任职资格与微章体系。为员工智能推荐经验、能力、知识、贡献等多种个性化微章，促进员工通过相应的任职资格认证，提升能力为晋升做
85、准备。此外，AI 还可以全面整合任职资格和徽章体系的数据，协助运维；提供智能报表分析，为管理者提供企业任职资格认证与徽章获取情况的清晰动态。IBM 智能学习平台：利用 AI 技术，基于企业战略、技能、职业发展方向、兴趣等为用户推荐个性化的学习地图和学习课程，助力员工个人成长和技能提升，帮助管理者掌握组织学习动态，包括培训管理、讲师管理、学习报表分析等等模块。此外，智能课程生成功能正在为企业人才培养带来新的可能，根据选择的课程话题和课程级别，根据企业知识库中的知识储备，自动通过大语言模型生成课程内容。除文本学习内容外，系统还支持短视频生成，以图文并茂的生动形式帮助员工快速掌握相关知识。“留”智能
86、调薪与离职风险预测 智能调薪：调薪模型收集员工的多维度信息，如在岗时间、毕业院校、职级、绩效和奖惩情况等，并结合市场薪酬数据，自动生成调薪模型，提供合理的薪酬建议和调整范围，管理者简单拖动即可完成调薪，有助于合理分配薪酬预算，有效激励和保留人才。离职风险预测：IBM 基于 AI 技术，结合员工数据及历史离职数掘，构建离职风险预测模型，可用于对群体或个体进行分析，帮助企业有效识别人才流失风险和潜在诱因，从而采取预防措施和保留方案，有效降低离职率，节约巨额的人力招聘、培训等成本，把人员更替带来的业务损失降到最低。33图 12 IBM HR 领域端到端的 AI 解决方案人员供求候选人筛选面试管理业务
87、技能需求职业发展技能与学习评估员工支持工时与工资福利岗位发布招聘过程管理Offer 及入职学习能力发展学习及技能成长员工绩效员工数据管理薪酬政策与合规人才获取资源吸引保留人才发展倾听 评估 发展人力资源运营管理 激励 敬业度案例IBM“Ask HR”IBM 作为“零号客户”全面开启 AI 作为企业新质生产力的实践4AI 是第一生产力的核心就是从 SaaS（Software-as-a-Service）向 SaS（Service-as-Software）的转变，AI 数字人作为企业员工和价值创造者，将会改变企业治理模式。IBM自身在经历这样的实践，从HR到研发都是如此。从 2021 年开始，IBM
88、 作为零号客户全面开启 AI 作为企业新质生产力的实践，逐步构建了 HR 领域端到端的 AI解决方案，覆盖了从“人才获取”、“人才发展”和“人才服务”三大类、超过十五个 HR 应用子场景，包括“休假申请”、“政策查询”、“薪酬调整”等，为员工提供 24/7 人力资源智能服务，显著降低成本，提高效率，同时提高员工满意度，成为了 AI 在 HR 领域应用的标杆（见图 12）。其具有以下特点：便利交互：员工可通过手机，公司 Portal，或者通讯应用 SLACK 访问，并可以灵活接受不同人力资源事件相关的 主动“推送”通知。统 一 集 成：搜 索 超 过 4700 个 W3 政 策 页 面，2500
89、 多个常见问题解答，与 Workday、WF360、Concur、Weather Channel、Org Risk Insights、Zendesk 集成。区域个性化：添加了关键的人力资源链接、新闻和更新，提供了不同国家的响应，将 80 多个人力资源任务由人工支持转至自动化。全角色支持：实现对员工、经理、高管、以及 HR 业务合作伙伴日常 HR 工作的全面自动化支持。截至 2024 年 Q3，Ask HR 的月均使用量超过 80 万次，推广用户 24.3 万人，共有 83.7 万次交互通过 80 种自动化类型成功完成，用户体验反馈好评率超过 85%。通过“Ask HR”，我们为每一位员工提供了
90、个性化的HR 服务，实现了 94%的 HR 服务 AI 自动化解决而不需要人工介入。超过 96%的员工将“Ask HR”作为HR 服务的第一工具，为公司每年减少 60%的 HR 管理成本。34案例某工程机械企业：HR 三支柱与数字化实施转型中国乃至全球领先的工程机械制造商之一，产品线众多，覆盖从售前咨询到售后服务的全生命周期解决方案。在跑马圈地的高速发展期，更多聚焦对外业务拓展，对内缺乏体系化、标准化的 HR 管理规则和业务流程，各家子公司间 HR 部门管理差异较大，整体事务性工作占比较高，平均人服比较低。该企业携手IBM，通过 HR 三支柱与数字化实施转型，将传统 HR 部门转变为“HR C
91、OE（人力资源专家）+HR BP（人力资源业务伙伴）+HR SSC（人力资源共享服务中心）”的三支柱运营模式。HR COE 是企业人力运营政策制度的制定者与解决方案的设计者，HR SSC 依据相关政策制度，将标准化程度高的事务性工作集中处理，使 HR BP 能够将时间和精力专注于挖掘和满足业务部门需求，实现 HR 的高效运营。此次转型预计将为该企业带来运营效率的显著提升，HR SSC 稳定运营后预计人服比为转型前三倍。35建立一体化 HR 共享服务HR SSC（共享服务中心）的智能化转型，是企业降本增效、提升运营效率的重要手段。HR SSC 定位是以共享集约模式交付标准化程度高的 HR 事务性
92、工作，并通过流程精进与数字化手段，持续提升员工体验的卓越中心。未来 HR SSC 将借助领先的 AI 技术与智能设备快速迭代，提供贯穿员工全职业生命周期的一体化 HR 服务与精细化管理，持续提升组织效能。服务流程的自动化与效率提升：HR SSC 借助智能自动化技术，使大量重复性、事务性工作实现自动化。例如，员工入职、离职、薪资核算等流程，通过 RPA（机器人流程自动化）技术实现无缝衔接，大幅缩减人工干预需求，提高了整体工作效率。ASK HR 智能助手与员工体验优化：ASK HR 智能助手是 HR SSC 中重要的员工支持工具。智能助手利用 AI 自然语言处理技术，为员工提供 7*24 小时的实
93、时咨询服务，包括政策咨询、流程答疑等。通过知识库的不断扩充，系统能逐步提高解答的准确性，提供个性化的员工体验，降低 HR 的重复性工作量。数据分析与流程优化：HR SSC 通过数据分析平台对日常事务进行持续监控，帮助 HR 识别流程中的瓶颈问题，为流程改进提供数据支撑。例如，通过数据分析，优化员工请假、加班等流程环节，减少不必要的审批环节，缩短整体响应时间。同时，系统能实时监控服务质量，为 HR 共享中心的服务优化提供持续性反馈和决策支持。风险控制与标准化服务体系：HR SSC 的标准化、集约化服务体系在风险控制中也扮演着重要角色。HR SSC 能够实时监控人力资源风险信号，系统化地识别在员工
94、职业生涯周期中可能出现的管理缺失、疏忽错误等风险，进而通过流程控制和集中运营有效防范和规避风险，确保 HR 服务符合公司整体的管理标准，为业务的高速发展提供坚实保障，强化组织的合规性与管理韧性。外包人力资源服务，降低运营成本除了自建 HR 共享中心外，人力资源外包作为现代企业管理的创新模式之一，也逐渐成为企业降本增效的优先选择。通过外包，企业能显著降低招聘、培训、福利等人力成本，同时利用外包服务商的专业能力，提升招聘效率与员工满意度。外包服务商拥有丰富的招聘资源与人才库，能迅速匹配企业需求，缩短招聘周期，降低人才流失率。此外，外包还能帮助企业优化内部管理流程，减少繁琐事务，使管理层能更专注于核
95、心业务与战略规划。36IT 投入及运营的提质降本企业面临业务增长的压力增大，IT 成本随着企业业务规模扩大和对 IT 依赖程度的加深而持续不断的上升，同时 IT 资源的有效利用率有提升的空间；另一方面，技术快速更新和数字化转型需求的开展，对 IT 能力的质量和效能提升有更大的诉求。从 IT 提质降本的策略管理框架开始，通过对现有企业架构的架构管控，和IT云基础设施和应用的上云规划，以及 IT 应用管理和运营等维度来展开分析和优化，助力企业的提质降本，控制 IT 成本支出，同时更高效的支撑业务创新和发展。构建透明的 IT 成本管理框架 战略承接：从企业战略承接 IT 提质降本的策略，完成对企业内
96、 IT 相关的部分进行提质降本的评估，并完成相应策略制定。IT 应用建设思路：应用建设的模式调整，考虑成本优先设计，根据企业实际情况，不同 IT 应用采取不同的建设模式，包括自研，外包，委外开发，商业软件等建设模式；其次，需要考虑收益保持方案设计，采取更多自动化方式来减少人工操作和错误率；通过数据资产产生增值收益；快速支撑新产品或服务，带来新的业务收益。IT 运营模式优化：从运营运维模式，应用管理与持续更新，IT 运营组织优化等几方面来设计 IT 运营模式提质降本的模式。构建透明 IT 成本管理平台：帮助企业能够全面了解技术投资和运营的成本结构。帮助企业清晰地看到：策略的调整对成本增减的影响程
97、度；各个业务部门或项目的 IT 资源消耗情况；不同 IT 运营模式的成本差异。强化企业架构管控拥有成熟 IT 架构的企业，通过强化架构管控，能显著提升 IT 投入的有效性和精确度。具体包括建立架构管控组织，设计架构管控流程，盘点架构资产，最后依托架构资产工具来确保架构管控流程的实施落地（见图 13）。合理规划 IT 资源，减少无效投入 确保架构一致性，降低系统集成成本 加强技术风险管控，减少潜在合规成本 促进 IT 与业务协同，提高项目成功率图 13 企业架构管控框架企业级架构管控要素组织职责管控流程架构资产工艺工具组织架构组织角色职责分工架构专题流程架构评审流程架构规划流程架构重检流程架构保
98、鲜流程架构决策流程企业级架构资产目录架构管控工艺模版项目级架构资产目录架构管控工具组织职责:架构管控团队的定位、职责 管控流程:通过统一的架构管控流程和组织，形成闭环管控活动，确保各 IT 架构管控运营得以有效监督和保障架构资产:划分企业级、项目级架构资产 工艺工具:工艺模板:架构的实施工艺、模板、方法 管控工具:架构资产维护、管控的工具支撑37案例某跨国汽车公司：企业架构管控体系优化某跨国汽车公司正处于业务快速发展与数字化转型的关键时期，尤其重视在中国市场的全渠道营销、销售管理及客户生命周期管理等领域的数字化建设。为了有效推进这一进程，公司决定启动一项企业架构管控项目，旨在通过系统化的方法提
99、升内部架构管理水平，为数字化转型提供坚实的支撑。项目通过 IBM 架构治理方法，完成架构管控组织诊断和设计，确定架构管控组织，设定组织角色，明确角色职责；并遵循“现有组织影响最小化”和“柔性团队先行，最大化利用资源”以及“贴近实际，简单可实施”的原则进行架构管控组织的设定。同时，根据企业架构治理方法，结合客户本身的情况，完成了架构治理流程设计工作，包括：架构规划流程，架构评审流程，架构决策流程，架构专题流程，架构保鲜流程，架构重检流程等。最后，项目组和客户一起完成了架构资产的整理，实现了规范化和标准化的落地工作。项目的成功实施，为企业带来了以下业务价值：提升企业架构管理水平，需求有效性、架构专
100、题解决率、开发效率均有显著的提升。完成企业级架构管控团队组织架构及职责分工方案并实施，提高架构治理的效率。明确架构资产管控范围，设计架构管控流程（优化七大流程，新增架构决策等四大流程），提升架构管控的能力。企业级标准规范定义及宣贯发布，统一公司架构管理的度量衡。架构管控工具建设，完成架构资产，架构规范，架构管控流程的线上化。38混合云规划与实施通过混合云规划，在实现企业应用现代化和自主可控要求的同时，通过利用弹性资源、微服务架构、自动化工具和云原生技术，可以大幅度降低 IT 成本(见图 14）。资源按需调配：根据企业不同业务的需求，灵活调配公有云和私有云的资源。例如，企业的非核心业务如开发测试
101、环境，可在公有云上按需获取计算资源，按实际使用量付费，避免了传统模式下硬件设备的一次性大量投入和闲置浪费，降低了硬件投资成本和运维成本。避免供应商锁定：企业在采用单一公有云服务时，可能会面临供应商锁定的问题，后期更换供应商成本较高。而混合云规划允许企业同时使用多个云服务提供商的资源，企业可以根据成本、性能等因素灵活选择，避免过度依赖某一家供应商，从而在一定程度上降低成本风险。数据管理与安全合规：企业将敏感数据存储在私有云中，利用私有云的高安全性和隐私保护机制，确保数据的安全和合规。同时，企业可以将非敏感数据或需要共享的数据存储在公有云中，实现数据的灵活共享和利用。容灾备份与恢复利用公有云的分布
102、式存储和高可用性特点，可以实现数据的异地备份和快速恢复。与传统的自建灾备中心相比，大大降低了灾备成本，同时提高了灾备的可靠性和恢复速度。应用现代化：通过利用弹性资源、微服务架构、自动化工具和云原生技术，可以大幅度降低 IT 成本，并提高效率。它不仅帮助企业优化资源配置和简化运维管理，还提升开发与运维效率，促进业务敏捷性和创新。现代化的 IT 应用能够在保持业务增长的同时，显著降低运营成本，实现降本增效。图 14 混合云规划云规划云战略转型规划云战略运营模型平台建设规划数据规划应用迁移和治理应用迁移（例如，虚拟机）应用迁移和治理（例如，LINUX，OS 升级等.）COTS 迁移/SaaS 迭代应
103、用容器化容器化-非 Java云计算升级到 Open Shift集成容器化容器化-Java应用现代化UI 现代化系统重构（例如，微服务、API）集成现代化软件供应商现代化重构 MF（例如，微服务、API）API 化效果优化语言转换云应用开发&DevOps基于微服务的云原生 应用开发API 开发和曝光DevSecOps/SRE 赋能轻量代码开发（例如，PowerApps）企业和商业伙伴应用集成（例如，区块链、物联网）数据迁移&现代化数据库迁移数据库平台重建/迁移至云服务数据库现代化（NoSQL）存储过程现代化以数据为中心的 API 曝光和治理39案例某央企集团：云原生规划项目助力IT 管理效率提升
104、某央企集团公司，作为行业领军者，其领导层深刻认识到数字化转型的重要性，明确提出要加速数字经济与实体经济的深度融合，推动国有企业向数字化、网络化、智能化方向转型升级。然而，随着集团业务的不断拓展，IT 系统数量急剧增加，管理复杂度也随之提升，效率和成本控制成为亟待解决的问题。面对这一现状，集团迫切需要一套详细的云原生平台建设方案，以实现自主可控的云原生平台构建，并明确系统上云后技术与业务价值的分步实现路径。IBM 携手该央企集团公司，基于 TOGAF 和企业架构先进方法论，结合行业最佳实践，共同推进企业架构体系的建立与架构治理的落地。具体举措包括：云迁移规划：全面评估现有 IT 系统，制定科学合
105、理的云迁移策略，确保系统平稳过渡至云原生环境。云原生平台规划：设计并优化云原生平台架构，形成0级、1级全景图，明确平台组件及重点建设方向。企业级架构管控设计：构建企业级架构管控体系，包括架构管控规范、数字化能力梳理、SLA 标准制定等，为后续 IT 建设和运营提供坚实保障。在项目执行过程中，还完成了以下关键任务：调研摸底 290+套系统现状，建立“16+4”项上云规则库，为系统迁移提供明确指导。规划 7 个云迁移路线，确保迁移过程的有序进行。编写 45 个架构管控规范，提升架构管理的规范性和有效性。梳理“6+5”数字化能力和 SLA 标准，构建“十大类 58 个”指标体系，为数字化转型提供量化
106、评估依据。编写云原生白皮书，总结项目经验，为行业提供参考。通过云原生规划项目的实施，该央企集团取得了显著的业务价值：优化云原生平台架构：形成了清晰、高效的云原生平台架构，为后续的系统建设和运维提供了坚实的基础。明确建设方向：通过梳理重点建设的 20 个平台，为企业重点投入指明了方向，有效提升了资源利用效率。提升管理效率：企业级架构管控体系的建立，使得IT 系统的管理和运维更加规范、高效，降低了管理成本。增强数字化能力：通过梳理数字化能力和 SLA 标准，提升了企业的数字化水平和服务质量，为业务创新提供了有力支撑。提升研发效率：标准和架构资产的梳理，为后续 IT建设和运营提供了丰富的资源和参考，
107、有效提升了研发效率。40采用 IT 应用与运营的托管管理基于新质生产力对信息服务的定义，结合低成本、高质量的服务战略方向，在 IT 应用管理和运营领域，整合零散 IT 服务供应商，实施统一托管管理。具体包括：分阶段进行运营迁移，对所有应用系统统一进行信息服务运营精细化管理，提升 IT 服务承诺水平。逐步达到和超出全球标杆。托管管理在降本增效同时，还能推动高附加值的技术与服务快速赋能企业，使 IT 管理&运营的效率提升 40-50%（典型客户预估值）。具体来说，IBM 基于 ITIL 运维最佳实践与 IMPACT 运维管理方法，采用 5 大举措，为客户提供从基础运维到完整运营到运营+应用增强的多
108、种组合服务，实现降本增效：基于 M4C 的流程优化：借助 M4C 平台，优化 IT 管理与运营流程，重塑问题管理流程，强化流程效能。IBM 与客户共同制定发展路线、体系设计、流程优化及实施策略，确保“从建设到管理”的实践得以落地；数据 OPC 根因分析及优化：采用嵌入数学模型 OPC对运维数据进行根因分析和归类总结，主动预防问题，减少问题的发在和潜在支出；自动化，智能化的工具：基于自动化，智能化的工具，降低事件数量、提高处理效率，提升IT敏捷响应能力；供应商与技术体系整合：整合客户供应商与技术体系，对 IT 应用系统实施“关停并转”，提供统一、高效的服务能力。敏捷的持续集成交付部署体系：搭建敏
109、捷的持续集成交付部署体系与组织，和客户共创，以实现应用的持续创新41 该航空公司是香港的本土航空公司，同时也是世界全球联盟的重要成员，致力于推动航空业的可持续发展。公司设立了 2050 年实现净零碳排放的宏伟目标，以此引领整个行业迈向更加绿色、环保的未来。为实现这一愿景，公司需要在多个方面进行创新和改进，其中包括 IT 管理和运营领域。然而，随着业务的不断扩展和技术的快速迭代，IT 系统的复杂性日益增加，IT 管理与运营成本也随之攀升。为有效应对这一挑战，公司决定与IBM 展开合作，共同探索 IT 运营托管的新模式。在合作中，IBM 运用专业的运维交接过渡方法，仅用 6 个月成功接管 200
110、多个应用程序的运维工作。为匹配航空公司多云战略，IBM 对这些应用程序进行了现代化改造，并将其迁移到云平台，从而大幅提升了系统的可扩展性和灵活性。同时，实施集中式数据战略，构建企业数据架构，实现跨业务领域的实时响应与分析，增强协作与运营洞察力。此外，IBM 还设计了多款具有新业务需求的应用程序，成功突破了技术障碍，丰富了业务创新，进一步扩大了航空公司的竞争优势。通过 IT 应用大规模托管，该航空公司 IT 运营成本下降超过 40%，同时运营效率和业务洞察力也得到大幅度提升，为其长期可持续发展奠定了坚实基础。案例某香港航空公司：IT 管理与运营托管降低运营成本42加速库存周转率的关键举措 构建智
111、能化集成供应链计划体系，提升供应链透明度与协同性通过建设智能化集成供应链计划体系与智能控制塔，实现端到端供应链可视化与实时智能供需匹配，加快决策和响应速度，提升端到端运营效率，从而优化库存，降低运营成本。具体从以下三方面开展：端到端供应链可视化：面对企业复杂的供应链网络，提高集成供应链计划与运营可见性，促进链条中各方的协同，是实现降本增效的关键。通过建设供应链计划系统，供应链控制塔等数智化平台，实现计划与运营数据的集成与可视，并利用其 AI 分析能力预见潜在问题或风险，精准调配资源，提升供应链韧性与稳定性。业务流程自动化：在实现可视化的基础上，梳理集成供应链计划流程，识别并设计实施可使用 Ge
112、n AI自动化处理的场景用例，如报表准备、审批、数据查询及核对等，可大幅度提升供应链流程运行效率、减少人工干预带来的误差和风险。情景分析和决策支持：梳理分析企业 S&OP 及供应链运营中的经常出现的决策议题与异常问题，明确解决方案逻辑与数据源，通过建设预测、情景分析、智能方案建议等 AI 能力，辅助企业做出更科学和准确的决策，提升决策效率，增强供应链对突发事件的应对能力。应用 AI 工具，降低需求预测偏差，优化库存结构利用先进的人工智能工具，企业可以通过数据分析更加精准地预测市场需求，减少库存积压与缺货风险，实现降本增效。具体方案包括：基于AI的需求预测：通过AI算法，对历史销售数据、市场趋势
113、、季节性波动、竞争对手动态等多维度数据进行分析，识别隐藏在复杂数据背后的规律和趋势，降低预测误差，帮助企业更精准地匹配市场需求和供给。智能库存优化：基于 AI 预测结果和实时监控的库存数据，构建供应链多级库存控制与智能优化模型，动态调整补货策略，制定合理的库存决策，帮助企业优化库存水平，降低库存成本，提高运营效率。缩短供应链周期，降低周转库存缩短供应链周期是降低库存成本、提高资金利用率的有效手段。企业可根据供应链能力和需求特点，针对不同客户分群/产品，制定相应的交付模式与交付周期标准，通过定期监控执行，制定改善举措，例如：简化订单流程：通过数智化系统简化订单处理流程，减少审批环节，缩短订单周期
114、，提高订单响应速度，降低订单处理成本。精益生产与 JIT 模式：实施精益生产，消除生产过程中的浪费，提高生产效率，缩短生产周期；同时，采用 JIT 模式，实现物料按需供应，减少库存持有时间，降低库存成本。数字化采购：利用数字化采购平台，实现采购流程的自动化和透明化，缩短采购周期，降低采购成本，间接减少库存积压风险。43 某消费电子行业龙头企业的供应链各环节存在诸多问题和断点，如成品库存高、供应/需求/产品协同不佳、订单周期长等问题，难以支撑企业的全球化运营的业务战略目标。通过与 IBM 合作，该企业成功推进了集成供应链（ISC）转型，具体措施包括：ISC 集成计划流程优化：设计并实施包含 25
115、 个业务流程的集成计划流程方案，打破部门壁垒，实现供应链各环节的高效协同，直接降低运营成本。S&OP 机制强化与需求计划优化：建立并优化 S&OP 机制，提高需求预测准确率，减少库存积压和缺货成本。同时，制定科学的成品库存策略，降低库存持有成本。全球主计划与物料计划协同：优化全球主计划流程，加速本地化建设；建立三层物料齐套计划，提高供应柔性，降低物料库存成本。数字化采购与库存预警机制：利用数字化采购平台实现采购流程的自动化和透明化，降低采购成本。同时，建立库存预警机制，实时监控库存水平，防止库存积压或缺货现象的发生。通过端到端供应链集成计划体系的搭建，该企业成功实现了降本增效的目标。在 IBM
116、 顾问团队的全程辅导下，企业整体存货周转加快 15%25%，其中原材料呆滞库存降低50%+，销售预测准确率提升 1520%，订单交付周期缩短 1030%。这些成果不仅直接降低了企业的库存成本和运营成本，还提高了市场响应速度和客户满意度，为企业未来的持续发展奠定了坚实基础。案例消费电子企业：数字化集成供应链转型，带来全面的经营改善44企业级降本增效的关键成功要素数字化和智能化技术已成为企业实现降本增效的核心手段。通过深入应用“运营可视化”、“预测及仿真”、“流程自动化”和“人工智能（AI）助手”等先进技术，企业能够洞察运营问题及风险、优化资源配置，提升运营效率，并有效推动持续管理运营改善。为确保
117、 AI 驱动的降本增效策略的成功实施与持续推进，企业需关注以下五个成功要素：数据治理：构建完善的数据管理体系，对企业数据资产进行体系化的盘点，建立常态化的数据运营管理流程，明确相应的岗位、职责、标准和规范，推动数据质量管理，确保数据的准确性、完整性和时效性。通过强化数据治理，为 AI 算法提供高质量的数据支撑，提升决策的科学性与精准度。跨部门协作：建立跨部门协作机制，打破部门壁垒，促进信息共享与资源整合，形成降本增效的合力。同时，业务部门与技术部门需紧密合作，共同探索数智化转型的最佳实践，加速降本增效成果的落地与转化。建立持续的跟踪评估机制：降本增效是一个持续的过程，需要企业建立有效的跟踪与评
118、估机制。企业应定期回顾降本增效的成效与问题，及时调整策略与措施，确保降本增效工作的持续改进与优化。有效的变革管理：积极营造以“降本增效”和“AI应用推广”为核心的变革氛围，建立开放透明的沟通渠道，增强员工对变革的认同感与参与度。通过有效的变革管理，消除员工对新技术应用的不确定性与抵触情绪，共同推动企业的数智化转型。绩效考核与激励机制：建立与降本增效目标相挂钩的绩效考核体系与激励机制，激发员工的积极性与创造力，推动降本增效工作的深入开展。45 结束语筑基御寒，智胜未来。AI 引领的降本增效转型升级已成为企业当前的重要任务，企业唯有通过系统性的降本增效策略，不断优化成本结构，提升运营效率，方能在激
119、烈的市场竞争中稳固立足，赢得长远。IBM 愿与广大企业携手共进，共同探索 AI 驱动的降本增效新路径。选对合作伙伴，驾驭多变的世界在 IBM，我们积极与客户协作，运用业务洞察和先进的研究方法与技术，帮助他们在瞬息万变的商业环境中保持独特的竞争优势。关于专家洞察专家洞察代表了思想领袖对具有新闻价值的业务和相关技术主题的观点和看法。这些洞察是根据与全球主要的主题专家的对话总结得出。要了解更多信息，请联系IBM 商业价值研究院：IBM 商业价值研究院IBM 商业价值研究院(IBV)站在技术与商业的交汇点，将行业智库、主要学者和主题专家的专业知识与全球研究和绩效数据相结合，针对公共与私营领域的关键议题
120、提供可信的战略洞察。访问 IBM 商业价值研究院中国网站，免费下载研究报告：https:/ 2023 年全球 CEO 调研。“AI 时代的 CEO 决策力。”IBM 商业价值研究院。2023 年 8 月。https:/ 实践总结4.同上 Copyright IBM Corporation 2024 国际商业机器（中国）有限公司 北京市朝阳区金和东路 20 号院 3 号楼 正大中心南塔 12 层 邮编：100020美国出品|2025 年 1 月IBM、IBM 徽标、IBM Consulting、IBM Research、IBM Z 和 watsonx 是 International Busine
121、ss Machines Corporation 在世界各地司法辖区的注册商标。其他产品和服务名称可能是 IBM 或其他公司的商标。以下 Web 站点上的“Copyright and trademark information”部分中包含了 IBM 商标的最新列表： Hat 和 OpenShift 是 Red Hat,Inc.或其子公司在美国和其他国家/地区的注册商标。本文档为自最初公布日期起的最新版本，IBM 可能随时对其进行更改。IBM 并不一定在开展业务的所有国家或地区提供所有产品或服务。本文档内的信息“按现状”提供，不附有任何种类的（无论是明示的还是默示的）保证，包括不附有关于适销性、适用于某种特定用途的任何保证以及非侵权的任何保证或条件。IBM 产品根据其提供时所依据的协议条款和条件获得保证。本报告的目的仅为提供通用指南。它并不旨在代替详尽的研究或专业判断依据。由于使用本出版物对任何企业或个人所造成的损失，IBM 概不负责。本报告中使用的数据可能源自第三方，IBM 并未对其进行独立核实、验证或审查。此类数据的使用结果均为“按现状”提供，IBM 不作出任何明示或默示的声明或保证。扫码关注 IBM 商业价值研究院官网微博微信公众号
